DISC et Biais Cognitifs : Comment mieux décider
Quelque que soit notre métier, notre fonction, que nous soyons étudiants, managers, artisans, freelance ou même retraités, nous avons des choix à faire. Prendre des décisions, petites ou grandes, nous le faisons plusieurs fois par jour. Il paraît donc essentiel de connaître les mécanismes en jeu.
Comprendre les biais cognitifs peut transformer la manière dont nous interprétons les actions et décisions humaines. Le Modèle DISC, conçu par William Marston, pourrait-il être la clé pour anticiper et atténuer ces raccourcis mentaux? Cet article explore comment les différents styles de comportement du DISC peuvent favoriser certains biais cognitifs et propose des pistes pour des choix élémentaires ou stratégiques plus éclairées et rationnelles.
Qu’est-ce que les Biais Cognitifs ?
Les biais cognitifs sont des erreurs systématiques dans la façon dont les êtres humains pensent, jugent et prennent des décisions. Ils surviennent lorsque notre cerveau traite des informations de manière simplifiée, souvent en raison de contraintes cognitives ou de la nécessité de prendre des décisions rapidement. Ces biais peuvent conduire à des jugements et des décisions qui dévient de la rationalité ou de la logique optimale.
Origine des Biais Cognitifs
Les biais cognitifs ne sont pas de simples erreurs mentales; ils sont profondément ancrés dans notre évolution.
Dans des environnements ancestraux, des décisions rapides étaient souvent vitales pour la survie, façonnant des heuristiques qui nous aident encore aujourd’hui à simplifier la complexité du monde.
Cependant, ces mêmes raccourcis mentaux peuvent désormais nous conduire à des conclusions erronées, en raison de nos limites cognitives et de l’influence des normes sociales et culturelles modernes.
Les interactions sociales, les stéréotypes, et les attentes culturelles façonnent également ces biais, nous influençant souvent à notre insu.
Les recherches académiques sur les biais cognitifs se sont intensifiées depuis les années 1970, avec des pionniers comme Daniel Kahneman et Amos Tversky, qui ont introduit des concepts clés tels que les heuristiques et les biais. L’état de l’art aujourd’hui révèle une compréhension approfondie de la manière dont ces biais influencent notre pensée et nos décisions. Les études montrent que les biais cognitifs sont omniprésents et peuvent affecter divers domaines, de la finance à la médecine, en passant par les politiques publiques.
Les recherches actuelles se concentrent également sur les moyens d’atténuer ces biais, notamment par l’éducation, la délibération collective, et l’utilisation de technologies assistées par l’IA. Malgré les avancées, il reste des défis à surmonter, notamment la généralisation des résultats à travers différentes cultures et contextes, et l’intégration de ces connaissances dans des applications pratiques pour améliorer la prise de décision.
Biais Cognitifs : Conséquences et enjeux
Les biais cognitifs ne sont pas de simples curiosités psychologiques; ils présentent des enjeux considérables dans de nombreux domaines de la vie. En déformant notre perception de la réalité, ces biais peuvent affecter la qualité de nos jugements, tant au niveau individuel que collectif.
Dans un contexte professionnel, ils peuvent mener à des erreurs de jugement, à une mauvaise allocation des ressources, ou à des stratégies inefficaces.
Sur le plan personnel, ils peuvent influencer nos choix de vie, nos relations et notre bien-être mental. Les biais cognitifs posent également des défis éthiques et sociaux, car ils peuvent perpétuer des stéréotypes, conduire à des inégalités, et entraver la prise de décisions justes et éclairées.
Comprendre ces enjeux est crucial pour identifier les situations à risque et développer des stratégies pour atténuer l’impact des biais, garantissant ainsi des résultats plus équitables et efficaces.
Les biais cognitifs peuvent conduire à :
Des décisions biaisées et non optimales :
Les préjugés cognitifs peuvent mener à des arbitrages qui ne sont pas les meilleurs. Par exemple, le biais de confirmation pousse les individus à privilégier les informations qui confirment leurs croyances existantes, ce qui peut les empêcher de prendre des décisions informées et équilibrées.
Des erreurs de jugement :
Les distorsions mentales peuvent entraîner des erreurs de jugement. Par exemple, le biais d’ancrage fait que les individus s’appuient trop fortement sur la première information qu’ils reçoivent, ce qui peut déformer leur perception des informations ultérieures.
Des problèmes interpersonnels :
Les biais cognitifs peuvent affecter les relations interpersonnelles. Par exemple, l’effet de halo fait qu’une impression positive sur une caractéristique d’une personne peut influencer positivement la perception d’autres caractéristiques non liées, et vice versa.
Un impact sur la santé mentale :
Certains biais cognitifs, comme le biais négatif, où les individus accordent plus de poids aux expériences négatives qu’aux positives, peuvent contribuer à des troubles mentaux tels que la dépression et l’anxiété.
Biais Cognitifs : quelques exemples
Il serait impossible de couvrir tous les biais cognitifs dans un seul article, mais explorons certains des plus significatifs. .
Biais de Confirmation :
Le biais de confirmation nous pousse à privilégier les informations qui confirment nos croyances préexistantes, parfois au détriment de la vérité. Nous aurons donc tendance à rechercher, interpréter et se rappeler des informations qui confirment nos croyances préexistantes.
Exemple : Un recruteur qui croit qu’un candidat de telle université est toujours performant peut ne pas voir les signes contraires dans le CV.
Biais d’Ancrage :
Le biais d’ancrage fait que les premières informations reçues influencent de manière disproportionnée nos résolutions Il peut être particulièrement insidieux dans des contextes tels que les négociations commerciales ou salariales. Soumis à ce biais, nous aurons tendance à s’appuyer trop fortement sur la première information rencontrée (l’ancre) lors de la prise de décision.
Exemple : Lors d’une négociation commerciale, le premier prix proposé influence fortement les contre-propositions. Ce biais est souvent utilisé par les marketeurs.
Effet de Halo :
L’effet de halo, quant à lui, colore notre perception des compétences d’une personne sur la base d’une seule première impression. La première impression générale peut être positive ou négative sur une personne et influence les jugements spécifiques sur ses traits ou compétences.
Exemple : Penser qu’un collègue compétent dans une tâche sera également performant dans une autre tâche non liée. Embaucher un collaborateur parce qu’il supporte la même équipe de foot que vous.
Biais de Disponibilité :
Le biais de disponibilité nous pousse à surévaluer la probabilité d’événements simplement parce qu’ils sont plus faciles à rappeler. Soumis à ce biais, nous aurons tendance à évaluer la probabilité d’un événement en fonction de la facilité avec laquelle des exemples viennent à l’esprit.
Exemple : Craindre de voler en avion après avoir entendu parler d’un récent crash, malgré les statistiques montrant que les accidents d’avion sont rares.
Biais de Négativité :
le biais de négativité nous amène à accorder plus d’importance aux expériences négatives qu’aux positives, ce qui peut biaiser notre évaluation des situations et des personnes.
Exemple : Se souvenir d’un commentaire négatif dans une évaluation de performance plutôt que des nombreux retours positifs.
Biais des Coûts Perdus
Le biais des coûts perdus se produit lorsque les individus continuent à investir dans une décision ou un projet en raison des ressources déjà engagées, même si les perspectives de succès sont faibles. Ce biais est motivé par le désir de ne pas perdre ce qui a déjà été investi, qu’il s’agisse de temps, d’argent ou d’efforts.
Exemple : Un gestionnaire continue de financer un projet IT qui dépasse largement le budget et les délais initiaux, simplement parce que beaucoup de ressources ont déjà été investies, même si les bénéfices attendus sont devenus incertains.
Aversion à la perte
L’aversion à la perte est un concept selon lequel les individus ressentent plus intensément la douleur d’une perte que le plaisir d’un gain équivalent.
Exemple : Perdre 100 euros est souvent ressenti comme plus désagréable que gagner 100 euros n’est agréable. Ce biais peut influencer les décisions en rendant les individus trop prudents ou réticents à prendre des risques.
Biais de Manque (Pénurie)
Le biais de manque se manifeste lorsqu’une opportunité ou une ressource est perçue comme étant en quantité limitée, ce qui augmente sa valeur perçue. Ce biais pousse les individus à réagir impulsivement pour acquérir ou préserver ces ressources, souvent par crainte de les perdre.
Exemple : Lors d’une vente de produits à durée limitée, un client achète une grande quantité d’un produit en promotion, non pas parce qu’il en a besoin, mais par crainte de rater une offre perçue comme rare.
Biais du Survivant
Le biais du survivant consiste à se focaliser sur les stratégies, les personnes ou les cas qui ont réussi tout en ignorant ceux qui ont échoué, car ces derniers sont souvent moins visibles. Cela peut conduire à des conclusions erronées en sous-estimant les risques ou les difficultés.
Exemple : Dans le monde des affaires, une entreprise peut imiter les stratégies des entreprises prospères sans considérer les nombreuses autres qui ont échoué avec des stratégies similaires mais qui ne sont pas mises en lumière. Cela pourrait pousser à surévaluer les chances de succès en omettant de prendre en compte les facteurs de risque qui ont conduit d’autres à l’échec.
Biais du Champion
Le biais du champion se manifeste lorsqu’une personne ou une idée est favorisée simplement parce qu’elle est soutenue par une figure de proue ou un « champion » influent, plutôt que sur la base de preuves ou de mérites objectifs. Ce biais peut conduire à des choix faussés en raison de l’autorité ou du charisme de l’individu qui défend la cause.
Exemple : Une équipe pourrait appuyer un projet principalement parce qu’il est soutenu par un dirigeant charismatique ou un expert reconnu, même si les données objectives ne justifient pas entièrement le projet. Cette influence disproportionnée du « champion » peut mener à la sous-estimation des risques ou à la négligence d’alternatives plus viables.
Biais Rétrospectif
Le biais rétrospectif, aussi connu sous le nom de « biais du lundi matin », se manifeste lorsqu’une personne croit, après coup, qu’un événement était prévisible ou évident, alors qu’il ne l’était pas. Cela peut créer une fausse impression de compréhension ou de prévisibilité des événements passés.
Exemple : Après un échec commercial, un gestionnaire pourrait affirmer qu’il savait dès le début que le projet allait échouer, en minimisant les incertitudes et les informations contradictoires qui existaient à l’époque. Cette réécriture de l’histoire peut affecter la prise de décisions futures en renforçant une fausse confiance dans sa capacité à prévoir les résultats.
Ces biais cognitifs sont donc des raccourcis mentaux développés pour aider à la prise de décision rapide mais qui peuvent mener à des erreurs de jugement et à des décisions sous-optimales. Comprendre leur origine et leurs conséquences permet de mieux les identifier et les gérer, afin de prendre des décisions plus équilibrées et rationnelles.
Dans ce sens, nous allons voir si le bien connu Modèle DISC de William Martson peut nous aider à anticiper ces raccourcis de l’esprit
Le Modèle DISC
Le Modèle DISC, développé par William Marston, et notamment la Méthode des Couleurs AEC DISC qui en est issue offrent une grille de lecture fascinante des comportements humains, les classant en quatre grands styles : Dominance (D), Influence (I), Stabilité (S), et Conformité (C).
Chaque style possède ses caractéristiques propres mais aussi ses vulnérabilités spécifiques aux biais cognitifs. Comprendre ces dynamiques peut nous aider à anticiper les pièges cognitifs auxquels nous sommes particulièrement sensibles, en fonction de notre profil DISC. Analysons comment chaque style comportemental peut être associé à certains biais cognitifs, et découvrons des stratégies pour atténuer ces influences.
Style Dominance (D)
Les personnes avec un style Dominance prépondérant sont souvent directes, compétitives, et orientées vers les résultats. Elles peuvent être sujettes aux biais suivants :
– Biais d’Ancrage : Les personnes de style Dominance peuvent être fortement influencées par les premières informations qu’elles reçoivent, car elles aiment prendre des décisions rapides.
Exemple : Lors d’une négociation, elles peuvent s’attacher au premier prix proposé et y baser toutes leurs contre-offres. Pour contrer ce biais, une pratique utile est de toujours chercher une deuxième opinion ou d’attendre un peu avant de finaliser une décision importante.
– Biais de Confirmation : Cherchant à confirmer leur propre perception et décision initiale, elles peuvent ignorer les informations contradictoires.
Exemple : Après avoir décidé qu’un certain projet est la meilleure voie à suivre, elles pourraient ne pas tenir compte des retours négatifs ou des signaux d’alerte. Une approche proactive consisterait à activement rechercher des informations qui contredisent leur point de vue initial, favorisant ainsi une évaluation plus équilibrée.
Style Influence (I)
Les personnes avec un comportement majoritairement de type Influence sont généralement sociables, enthousiastes, et persuasives. Elles peuvent être plus facilement sujettes aux biais suivants :
– Effet de Halo : Elles peuvent émettre des jugements globaux basés sur des impressions initiales positives. Leur inclination naturelle à apprécier les autres peut les amener à surestimer les compétences ou les intentions d’autrui basées sur des impressions initiales.
Exemple : Si elles aiment la personnalité d’un collègue, elles peuvent supposer que ce collègue est également compétent dans toutes ses tâches. Pour mitiger ce biais, elles devraient s’efforcer d’adopter des critères objectifs lors de l’évaluation des compétences ou des performances.
– Biais de Confirmation : Cherchant à maintenir une atmosphère positive et harmonieuse, elles peuvent privilégier les informations qui soutiennent leur vision optimiste, ne voyant que les succès et minimisant les échecs.
Exemple : En animant une équipe, elles pourraient ne voir que les succès et minimiser les échecs. Une bonne pratique serait de créer un environnement où les retours critiques sont valorisés et pris en compte, favorisant une vision plus équilibrée des situations.
Style Stabilité (S)
Les personnes avec un style de comportement Stable (Vert haut) sont souvent patientes, méthodiques loyales, et fiables. Elles sont plutôt mono-tâches et aiment peu le changement. Elles peuvent être sujettes aux biais suivants :
– Biais de Statut Quo : Préférant la stabilité et la prévisibilité, elles peuvent éviter les changements même lorsque cela est nécessaire.
Exemple : Elles peuvent s’opposer à une nouvelle méthode de travail simplement parce qu’elle diffère de la méthode habituelle. Leur aversion pour le changement peut les amener à rejeter de nouvelles idées ou méthodes, même lorsque celles-ci pourraient être bénéfiques. Pour lutter contre cette tendance, il peut être utile d’introduire des changements de manière progressive et de démontrer les avantages concrets de ces nouveautés.
– Biais de Complaisance : Par souci de maintenir la paix et d’éviter les conflits, elles peuvent se conformer aux opinions des autres même si cela ne reflète pas leurs propres pensées.
Exemple : Elles peuvent acquiescer à une résolution du groupe qu’elles estiment pourtant mauvaise juste pour ne pas créer de tensions. Il est crucial pour eux de développer la confiance nécessaire pour exprimer leurs propres opinions et préoccupations, même si cela signifie aller à l’encontre de la majorité.
Style Conformité (C)
Les personnes avec un style Conformité (bleu) majoritaire sont souvent précises, analytiques, et méthodiques. Elles aiment prendre des décisions sûres à l’issue d’un examen d’informations exhaustives. Elles seront probablement davantage sujettes aux biais suivants :
– Biais d’Information : Cherchant à obtenir le maximum d’informations avant de faire un choix, elles peuvent être paralysées par l’analyse.
Exemple : Elles pourraient retarder une décision importante parce qu’elles estiment ne pas avoir encore assez de données. Une approche pour contrer ce biais pourrait inclure la fixation de délais pour la collecte d’informations, afin de garantir que la prise de décision progresse.
– Biais de Négativité : Ayant une attention aux détails et aux risques, elles peuvent accorder plus de poids aux aspects négatifs.
Exemple : Elles pourraient être très critiques envers un nouveau processus en se concentrant uniquement sur les potentiels défauts et problèmes. Pour équilibrer cette tendance, ils peuvent pratiquer une évaluation systématique des aspects positifs et des opportunités, aux côtés des risques.
Chaque style comportemental du modèle DISC a ses forces, ses vulnérabilités et d’une certaine façon ses biais cognitifs favoris. Comprendre ces liens peut aider à anticiper les biais auxquels chacun peut être sujet et à développer des stratégies pour les atténuer, favorisant ainsi des choix plus équilibrés et rationnels.
Les exemples et analyses proposés visent à illustrer comment le Modèle DISC peut éclairer notre compréhension des biais cognitifs. Chaque personne est unique, et ces profils ne sont pas des verdicts absolus mais plutôt des guides de lecture.
Cependant, en reconnaissant les tendances générales associées à chaque style, nous pouvons mieux anticiper et gérer les biais cognitifs qui influencent nos choix.
En fin de compte, le DISC est un outil parmi d’autres pour mieux se comprendre et améliorer nos interactions et décisions. Nous vous encourageons à explorer davantage ces concepts, à travers la lecture de nos articles de blog sur le Modèle DISC ou des formations DISC proposées, pour développer une compréhension plus profonde et nuancée des comportements humains.
