La Stratégie en PME (3/3) : un consultant peut-il vous accompagner ?
Après avoir évoqué ce que doit être la stratégie et pourquoi il est nécessaire pour le dirigeant de PME d’en construire une et de s’y tenir, l’objet de ce troisième volet est d’évoquer les bénéfices que peut apporter un consultant extérieur dans la création et/ou la validation de la stratégie et l’intéret pour le chef d’entreprise et/ou le créateur d’un tel accompagnement.
Pourquoi faire appel à un consultant dans l’élaboration de la stratégie de sa TPE – PME ?
Cette imprévoyance face à l’avenir des entreprises n’est pas le résultat de l’incompétence ou d’une attitude suicidaire des dirigeants. Elle découle plutôt d’un manque de temps et d’une mauvaise évaluation des priorités entre le court et le long terme, entre l’exploitation quotidienne et la vision stratégique. Nous reviendrons d’ailleurs sur le sujet dans un prochain article.
Le dirigeant de PME, un homme ou une femme d’action…
Après plus de quinze années passées à accompagner les dirigeants de TPE et PME et à observer leur comportement, nous observons que ces derniers sont pour la majorité des hommes et des femmes d’action. C’est d’ailleurs pourquoi ils ou elles sont à leur place.
Cependant, comme dans toute chose, il y a un revers de la médaille. Ces chefs d’entreprise n’ont pas toujours la culture de la réflexion et de l’analyse. Ils sont même pour certains, réfractaires à l’idée de formaliser une amorce de vision stratégique pour leur entreprise.
Assaillis par les problèmes d’exploitation exigeant des prises de décisions immédiates, ils n’ont ni le temps ni le recul pour réfléchir à l’avenir à moyen terme de leur entreprise. Avec l’occasion de nos missions d’accompagnement des dirigeants de petites et moyennes entreprises, nous avons observé combien il est difficile pour un patron de PME/TPE de tenir une demi-journée à son bureau à s’interroger sur l’avenir de son entreprise et d’essayer de formaliser les menaces et opportunités potentielles.
Le départ en retraite du dirigeant et la transmission de l’entreprise : une période critique…
A ce sujet, il faut mentionner le cas particulier du départ en retraite du dirigeant. Dans cette période, la vision du chef d’entreprise est souvent à très court terme (dix-huit mois, un an, moins …) alors que l’avenir de l’entreprise nécessite de voir un peu plus loin. Elle ne cesse pas ses activités après la retraite de son dirigeant.
C’est le cas classique du futur retraité qui ne fait plus de commercial ou d’investissement deux ans avant de céder son entreprise. Et selon vous, que se passe-t-il si la reprise, comme c’est souvent le cas, ne se fait pas à la date prévue ?
L’entreprise est moins attractive pour un acheteur éventuel et la vente tarde, ne se fait pas dans les conditions espérées ou ne fait carrément pas.
L’élaboration d’une stratégie est donc encore plus nécessaire dans cette période. Le repreneur y sera sensible et la transmission en sera grandement facilitée.
La difficulté de prendre du recul pour le dirigeant de PME…
Parfois autodidactes, les dirigeants de PME ont souvent passé la plus grande partie de leur vie dans la même entreprise, celle qu’ils ont souvent eux-mêmes créée. Ils ne connaissent qu’un seul secteur d’activité, un seul marché et manquent quelquefois d’autres références si importantes pour évaluer leurs propres performances et faire un benchmarking efficace.
Les patrons sont légitimement fiers de leur travail et de leur « bébé ». Toutefois, cette fierté peut parfois tourner à l’orgueil, voire à l’aveuglement. Et il faut donc aussi avoir la sagesse de se remettre en question, ne pas se vexer des critiques éventuelles que peuvent adresser les collaborateurs ou l’entourage.
La solitude du dirigeant de PME
Les dirigeants d’entreprises atisanales, de TPE ou de PME sont souvent seuls au moment des choix et des prises de décisions. A qui confier leurs doutes et leurs difficultés ?
A leur banquier ? Ceux-ci ont-ils tous une vision d’entrepreneur ?
Peut-être à leur expert–comptable ? La plupart ne font que compter les points et c’est souvent trop tard !
Au sein des organisations professionnelles ? Impossible, cela reviendrait à avertir directement les concurrents.
Au sein d’un éventuel conseil d’administration ? Souvent celui-ci est de pure forme, composé de membres de la famille qui ne sont pas toujours au fait du fonctionnement et de la vie de l’entreprise.
Un environnement changeant autour de l’entreprise…
Les décisions d’un dirigeant sont souvent un mélange de critères objectifs et de motivations personnelles plus subjectives. Avoir une vision totalement impartiale des forces et faiblesses de son entreprise est extrêmement ardu, surtout si elle porte votre nom.
En outre, à la décharge des entrepreneurs, il faut également reconnaître la grande difficulté de mener une analyse stratégique en PME.
L’environnement économique, social et réglementaire est de plus en plus complexe, la dimension internationale est aujourd’hui souvent présente (les achats, les concurrents, les marchés) et cela même pour une petite entreprise artisanale; les évolutions technologiques et l’apparition des outils numériques bouleverse les processus commerciaux et de fabrication. Les comportements des consommateurs, particuliers ou entreprises, sont de plus en plus changeants.
Un consultant pour vous aider à valider votre stratégie
Le recours à un œil externe serait donc la plus élémentaire des prudences. Néanmoins, les patrons d’entreprises artisanales ou de PME ne sont pas forcément attirés vers les cabinets de conseil en stratégie. Il est vrai que ces consultants ont plutôt une image grands groupes que PME (comme la stratégie d’ailleurs !). Ils sont par ailleurs réputés pour leur langage compliqué et incompréhensible, leur manque de pragmatisme et pour leurs tarifs élevés, inaccessibles à une petite entreprise.
Pourtant, comme les dirigeants de petites et moyennes, les consultants spécialisés dans les TPE et PME connaissent aussi leur métier et les méthodologies à suivre pour conduire une analyse stratégique pertinente.
Les collectivités locales (régions, département, etc.) et les chambres consulaires ont également compris l’intérêt de conseiller les dirigeants de PME et proposent parfois des financements pour réaliser des analyses stratégiques.
Le dirigeant de PME se trouve donc devant une impasse : il doit absolument élaborer une stratégie, il est délicat de le faire seul et les consultants spécialisés lui paraissent inadaptés. Que faire ?
Se fier à son flair, improviser, avec des résultats parfois spectaculaires, ou catastrophiques…
Ou encore de ne rien faire et de se replonger la tête dans le guidon et les mains dans le cambouis. Ce qui est souvent bien pire…
Et vous même, quel choix feriez-vous ?
Ces lignes vous ont permis de réfléchir ?
Alors, pourquoi attendre pour formaliser la stratégie de votre entreprise ?
Ne restez pas tout seul. Nous vous y aidons !
