Stratégie et exploitation en PME : Deux notions bien différentes mais très complémentaires

Notre activité de conseil nous conduit quelques fois, à répondre aux appels de dirigeants qui sont au pied du mur. Leur chiffre d’affaires est en chute libre, leurs devis ne passent plus, les marges baissent, leurs commerciaux sont démotivés ou même quittent l’entreprise, leur plus gros client arrête leur collaboration, leur marché traditionnel s’effondre, etc.
Ces chefs d’entreprise nous demandent de les aider à trouver une « stratégie » pour sauver leur entreprise ! Pourtant, lors de notre rencontre quelques mois auparavant, nombre d’entre eux nous avaient assuré que tout allait bien ! Peut-être avaient-ils alors confondus stratégie et exploitation ? Et vous, faîtes vous la différence ?

Comment définir stratégie et exploitation ?

Prenons une image pour définir simplement ces notions. Celle d’une course de voiliers.
Pour gagner la régate, le skipper devra savoir où placer son voilier sur le plan d’eau pour avoir les meilleures conditions de navigation (vents et courants les plus favorables, allures idéales pour son voilier et son équipage, etc.). C’est la stratégie. D’autre part, il devra aussi être apte à optimiser la marche de son bateau dans les conditions instantanées qui lui sont proposée (réglage des voiles, compromis cap/vitesse, etc.). C’est l’exploitation. Ce sont ces deux choses bien différentes mais très complémentaires qui permettent de remporter la victoire.
Il est d’ailleurs intéressant de noter que cette double compétence est valable pour des régates de deux heures (comme les courses de l’América’s Cup) ou de dix jours (comme une Route du Rhum). Le terrain de jeu n’est pas le même mais les critères de réussite sont communs.

Comment devenir et rester rentable, c’est la stratégie…

Stratégie et exploitationLa stratégie ne dit pas comment être rentable (comment aller vite en régate). Par contre, elle peut dire comment le devenir et comment le rester (comment se placer au mieux sur le plan d’eau en fonction les prévisions météo). Elle indique quelle route suivre pour avoir le maximum de chances d’avoir les éléments favorables (vents et courants)  à la marche de son bateau. Pour une entreprise, ces éléments sont l’environnement réglementaire, technologique et commercial, etc.
N’oublions pas que le premier objectif d’une entreprise, surtout d’une PME, est d’abord de survivre. La stratégie a donc pour but de renforcer la solidité de l’entreprise à moyen et long terme.

Améliorer la rentabilité de l’entreprise concerne l’exploitation.

Exploitation de l'entreprise

Une fois, le voilier placé sur le bon côté du plan d’eau, il s’agit d’adopter les bons réglages des voiles et des autres paramêtres pour optimiser sa vitesse à l’instant T dans les conditions données.
Pour une entreprise, cela concerne la gestion de tous les jours : la baisse des coûts de revient, les négociations avec les fournisseurs, le management et la motivation équipes la productivité des moyens de fabrication, l’optimisation des campagnes commerciales, …

La pérennité de l’entreprise naît donc de la conjonction de la solidité qu’apporte la stratégie à moyen terme et de la rentabilité assurée par une exploitation performante.

Stratégie et exploitation sont complémentaires

Il est clair qu’une entreprise fragile structurellement et mal placée dans le jeu concurrentiel peut être provisoirement rentable. Cependant, il est prévisible qu’elle verra tôt ou tard sa rentabilité disparaître.
Il est tout aussi évident qu’une stratégie brillante ne pourra être mise en œuvre sans un minimum de ressources internes apportées par une exploitation rigoureuse.

Une entreprise solide aura le temps d’améliorer sa rentabilité et une entreprise rentable aura les ressources suffisantes pour réaliser ses ambitions stratégiques. Comme pour le régatier qui doit savoir à la fois bien analyser les cartes météo et régler ses voiles, le dirigeant de PME a besoin de ces deux compétences complémentaires.

Stratégie et exploitation  : Quelles solutions pour l’entreprise ?

Alors si cela est si simple, pourquoi ne pas le mettre en œuvre ?
Plusieurs raisons à cela.
Tout d’abord, l’horizon du dirigeant de PME et a fortiori de TPE est souvent très court : quelques mois à peine. Très peu de dirigeants ont une idée de ce qu’il veulent faire de leur entreprise dans un délai de 3 ans. Certains invoquent l’environnement réglementaire changeant, la versatilité du marché et des clients, la difficulté de trouver de bons collaborateurs, etc.
Autant d’alibis pour ne pas penser. Autant d’explications (ou d’excuses ! ) pour ne pas avoir à réfléchir un peu plus en avant.
Pris par le quotidien, il est souvent difficile de lever la tête et de penser à demain. Anticiper est pourtant indispensable.

Le succès est aussi une drogue puissante qui endort : quand tout va bien, le dirigeant se sent euphorique et ne voit pas pourquoi il se remettrait en cause et se poserait les questions tordues qu’un consultant qui ne connaît pas son entreprise lui propose d’envisager. Après tout, « on ne change pas une équipe qui gagne » !

L’exploitation, une gestion quotidienne rigoureuse ne peut pas tout…

Mais quand tout va mal, souvent d’ailleurs avec la même équipe, le dirigeant est coincé par des problèmes urgents et graves pour sauver son entreprise et les emplois. Il n’a plus le temps de se poser des questions sur la stratégie à venir. Il faut gérer.
Quand les problèmes sont là, devenus brutalement apparents, il est trop tard. Certes, on peut faire le « dos rond », « serrer » l’exploitation, travailler sur les quelques dixièmes de points de rentabilité qui vont permettre de rebondir. Mais hélas, ces efforts sont parfois insuffisants et la situation n’évolue pas toujours dans le bon sens.
L’expérience nous enseigne que, dans ces cas là, la stratégie ne peut souvent plus grand-chose. Il ne faut pas attendre d’être dans le rouge pour faire de la stratégie. L’analyse stratégique n’est pas une technique de redressement d’entreprise en difficulté. Plutôt que de combattre les difficultés, la stratégie doit les identifier, les anticiper et préparer la parade à l’avance la plus adaptée.

Être accompagné pour formuler sa stratégie…

Le meilleur moment pour réfléchir à sa stratégie est donc quand tout va bien. Il apparaît donc indispensable pour le chef d’entreprise de se réserver régulièrement des périodes de réflexion et d’analyse. A côté d’une gestion rigoureuse, il est nécessaire de lever la tête et de voir où placer son entreprise, sur quel marché, pour les mois et les années à venir.
Dans ces moments , comme nous l’avons précédement décrit (lire nos articles sur la stratégie en PME), l’apport d’un oeil extérieur peut être utile. La Région Pays de la Loire l’a bien compris et propose des aides pour faciliter l’intervention de conseils extérieurs notament pour l’analyse stratégique et la réalisation de diagnostic d’entreprise.

Nous accompagnons régulièrement les dirigeants de PME dans ces phases de réflexion que ce soit dans des démarches individuelles ou collectives (comme le dispositif CAPEA). Dans le passé, nous avons également accompagné des syndicats professionnels dans leur réflexion sur l’avenir.
N’hésitez pas à nous contacter si vous souhaitez avoir plus de détails sur nos interventions.

Nous espérons que ces lignes vous auront convaincu du bien fondé de la démarche stratégique dans une PME et nous sommes ouverts à vos remarques et commentaires.

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