La stratégie en PME : Pourquoi est-ce indispensable ?

La stratégie est un élément souvent sous-estimé dans les PME. C’est pourtant un élément clé de la réussite qui permet de placer l’entreprise sous des vents favorables.

Il existe plusieurs millions de TPE et PME en France. Beaucoup d’entres elles meurent prématurément chaque année. Bien sûr, les causes de ces cessations d’activités sont variables. Néanmoins, si des « autopsies » systématiques étaient pratiquées, nous constaterions sans doute qu’un bon nombre auraient pu être évitées si leurs dirigeants avaient détecté à temps les menaces qui guettaient leur secteur d’activité, s’ils avaient analysé sans complaisance leurs faiblesses, leurs concurrents et leur environnement, et s’ils avaient mieux défini les axes stratégiques à suivre.

Souvent, trop occupés dans le quotidien de leur exploitation, les dirigeants de PME ne prennent pas le temps de lever la tête. Sans prendre de recul, il n’est pas toujours facile de différencier les changements structurels des épiphénomènes, le symptôme de la cause profonde.

La stratégie pour éviter les aléas

Le nez dans le guidon, les dirigeants de PME ne voient pas toujours venir les retournements de tendance, les dégradations progressives de leur marché. Ils ne perçoivent pas non plus les mauvaises habitudes prises dans l’entreprise au fil du temps.

Quand les problèmes sont là, devenus brutalement apparents, il est souvent trop tard. Certes, on peut faire le « dos rond », « serrer » l’exploitation, travailler sur les quelques dixièmes de points de rentabilité qui vont permettre de rebondir. Mais hélas, ces efforts sont parfois insuffisants et la situation n’évolue pas toujours dans le bon sens.

L’élaboration d’une stratégie est une solution pour éviter ces aléas et placer son entreprise sous des vents favorables, ou à défaut moins défavorables.

Qu’est ce qu’une stratégie ?

Stratégie en PME ; Stratégie d'entreprise et Direction stratégiqueAvant de préciser pourquoi une stratégie est-elle nécessaire, il importe de bien définir ce que l’on entend par stratégie d’entreprise.

Elaborer une stratégie, c’est répondre à 3 questions :

  • Où le dirigeant veut-il mener son entreprise ?
  • Pourquoi aller dans cette direction ?
  • Comment parvenir au but fixé ?

« Où mener l’entreprise » signifie définir l’objectif à atteindre en terme quantitatif mais aussi qualitatif. C’est choisir les axes de développement de l’entreprise pour les trois ou quatre prochaines années. Les orientations sélectionnées doivent être celles qui donnent à l’entreprise le maximum de chances de survie dans son environnement. Et qui dit choix, dit aussi savoir renoncer à certaines activités extérieures ou moins essentielles à l’atteinte de l’objectif ultime.

La deuxième question est : « Pourquoi aller dans cette direction ? » Ceci est en fait la justification de la première question. La réponse résulte d’une étude soigneuse de l’environnement et de l’entreprise elle-même. Cette analyse est la base d’élaboration de la stratégie de la PME. Elle sert à étayer les orientations prises vis-à-vis des collaborateurs, des partenaires, associés et banquiers. Sur la forme, cela peut ressembler à un business plan. Nous y reviendrons ultérieurement car l’analyse stratégique est un sujet trop vaste et trop capital pour être évoqué en quelques lignes.

Dernier point : le « comment ». Un objectif, qu’il soit ou non stratégique, doit être réalisable et donc réaliste. Il importe donc de préparer un plan opérationnel qui s’assure de la faisabilité de la stratégie. Cette étape fondamentale fait passer la stratégie de l’entreprise du rêve du dirigeant à la réalité du marché, du souhaitable au faisable. Elle permet notamment de vérifier :

  • si les ressources (financières, humaines, techniques, matérielles, …) accessibles à l’entreprise sont suffisantes pour conduire la stratégie avec succès
  • si chacune des fonctions de l’entreprise (marketing, R&D, production, etc.) n’est pas trop fortement sollicitée pour accompagner les projets de l’entreprise
  • si les activités génératrices et consommatrices de cash sont équilibrées

Le choix des activités à développer et consolider, à créer ou à abandonner est d’autant plus crucial qu’une PME a rarement les ressources financières mais aussi humaines et matérielles de conduire plusieurs projets significatifs en même temps.

Par les choix et les actions qu’elle implique, l’élaboration et la formalisation d’une stratégie constituent donc une démarche forte et volontariste de la part du dirigeant de PME. Mais ces efforts en valent la peine. Voici pourquoi.

Pourquoi faut-il une stratégie ?

Stratégie PME : vent favorable pour l'entreprise« Il n’est pas de vent favorable pour le navire qui ne sait pas où il va » disait Sénèque. Conduire une entreprise sans stratégie est une parfaite illustration de cette maxime.

Pour s’affranchir de la formalisation d’une stratégie, certains prétexteront un environnement changeant, ou bien la nécessité de coller au marché, de saisir toutes les opportunités. Malheureusement, ces alibis ne tiennent pas. Les lignes suivantes le démontrent.

Trop de PME se laissent porter par la conjoncture ou les événements. Pourtant, il est dangereux de n’être qu’un bouchon sur la vague. Tant que le marché est porteur, c’est parfait. Mais que faire quand la tendance se renverse ? Le courant ne risque-t-il pas de conduire droit sur le récif ? Beaucoup de dirigeants se font ainsi mener par le marché et au fil du temps ne maîtrisent plus la conduite de leur entreprise.

Une stratégie bien élaborée aide à anticiper et à gérer les événements qu’ils soient favorables ou défavorables.

Prévoir l’avenir est impossible, mais essayer de le préparer au mieux reste possible. Certes, aujourd’hui, tout va plus vite. Les changements sont plus rapides, plus imprévisibles qu’il y a quelques dizaines d’années. Alors comment faire des prévisions à moyen terme (3 à 5 ans) ?

A défaut d’être devin, le chef d’entreprise doit être capable d’envisager quelles peuvent être les menaces et les opportunités qui vont se présenter sur sa route. En analysant tous les facteurs qui peuvent agir défavorablement ou favorablement sur son activité, le dirigeant se trouve ainsi moins démuni face aux événements. Il peut mettre plus rapidement une parade en œuvre et faire évoluer sa stratégie.

Lorsqu’une décision de gestion importante doit être prise, une stratégie formalisée sert de référence et de guide à la prise de décision qu’elle permet d’accélérer. Cela est particulièrement vrai dans le cas d’une opportunité qui, par définition, est souvent imprévue et doit être saisie rapidement. La question est alors : l’opportunité correspond-elle ou sert-elle la stratégie ? Est-elle en cohérence avec les axes de développement prévus dans la stratégie ? Si oui, on agit. Si non, mieux vaut ne pas se disperser et abandonner l’opportunité, aussi séduisante soit-elle.

En conduisant son entreprise et en menant la stratégie qu’il a conçu pour elle, le dirigeant doit en permanence rechercher l’équilibre entre constance et flexibilité. Pour cela, la stratégie doit être régulièrement revue et aménagée le cas échéant. Le dirigeant doit donc se garder une ou deux fois par an le temps suffisant pour visualiser les mois passés, valider les tendances du marché avec ses prévisions, remettre en phase les événements et les actions avec la stratégie, et éventuellement la mettre à jour.

La phase d’élaboration de la stratégie est capitale mais les moments de validation intermédiaire sont aussi indispensables.

Nous n’avons évoqué l’utilité de l’élaboration d’une stratégie que dans une optique managériale de conduite de l’entreprise et de prise de décision. Il est cependant évident que le bénéfice d’une stratégie claire se perçoit également à d’autres niveaux.

Par exemple, pour la motivation des salariés, il est important d’avoir des objectifs déterminés, connus et expliqués, inscrits dans une continuité et dans un projet commun.

Pour les partenaires de l’entreprise, associés ou actionnaires, banquiers, fournisseurs, mais aussi clients, il est aussi rassurant de savoir l’entreprise sous contrôle.

Pour ces dernières raisons, il est aussi utile de faire partager sa stratégie dans le cadre d’un projet d’entreprise. Mais cela est une autre histoire…

Pourquoi faire appel à un consultant dans l’élaboration de la stratégie de sa TPE – PME ?

Un consultant pour définir sa stratégie en PMECette imprévoyance face à l’avenir des entreprises n’est pas le résultat de l’incompétence ou d’une attitude suicidaire des dirigeants. Elle découle plutôt d’un manque de temps et d’une mauvaise évaluation des priorités entre le court et le long terme, entre l’exploitation quotidienne et la vision stratégique.

Les dirigeants de TPE et PME sont pour la majorité des hommes d’action. C’est d’ailleurs pourquoi ils sont à leur place. Cependant ils n’ont pas toujours la culture de la réflexion et de l’analyse. Pour la plupart, réfractaires à l’idée même de formaliser une quelconque vision stratégique, assaillis par les problèmes d’exploitation à court terme exigeant des prises de décisions immédiates, ils n’ont ni le temps ni le recul pour réfléchir à l’avenir à moyen terme de leur entreprise. Avec l’expérience de nos missions de diagnostics stratégiques, nous savons combien il est difficile pour un patron de PME/TPE de tenir une demi-journée à son bureau à s’interroger sur l’avenir de son entreprise et d’essayer de formaliser les menaces potentielles.

Parfois autodidactes, les dirigeants de PME ont souvent passé la plus grande partie de leur vie dans la même entreprise, celle qu’ils ont souvent eux-mêmes créée. Ils ne connaissent qu’un seul secteur d’activité, un seul marché et manquent quelquefois d’autres références si importantes pour évaluer leurs propres performances.

Les patrons sont légitimement fiers de leur travail et de leur « bébé ». Toutefois, cette fierté tourne parfois à l’orgueil, voire à l’aveuglement. Et pourtant, il faut aussi avoir la sagesse de se remettre en question, ne pas se vexer des critiques éventuelles que peuvent adresser les collaborateurs ou l’entourage.

Les dirigeants d’entreprises atisanales, de TPE ou de PME sont solitaires. A qui confier leurs doutes et leurs difficultés ? Certainement pas à leur banquier ! Ceux-ci ont-ils tous une vision d’entrepreneur ? Peut-être à leur expert–comptable ? La plupart ne font que compter les points et c’est souvent trop tard ! Au sein des organisations professionnelles ? Impossible, cela reviendrait à avertir directement les concurrents. Au sein d’un éventuel conseil d’administration ? Souvent celui-ci est de pure forme, composé de membres de la famille qui ne sont pas toujours au fait du fonctionnement et de la vie de l’entreprise. Les collaborateurs ? Ils ne sont pas toujours bien préparés et il est parfois délicat de leur donner toutes les informations.

Néanmoins, seul le chef d’entreprise est en situation d’orienter la stratégie. Lui seul a le pouvoir de décision, une vision globale de l’entreprise, un regard sur le secteur et les concurrents. La stratégie ne se délègue pas. Le destin d’une TPE – PME est étroitement lié à celui de son dirigeant pour le meilleur et pour le pire.

A ce sujet, il faut mentionner le cas particulier du départ en retraite du dirigeant. Dans cette période, la vision du chef d’entreprise est souvent à très court terme (dix-huit mois, un an, moins …) alors que l’avenir de l’entreprise nécessite de voir un peu plus loin. Elle ne cesse pas ses activités après la retraite de son dirigeant. C’est le cas classique du futur retraité qui ne fait plus de commercial ou d’investissement deux ans avant de céder son entreprise. Et que se passe-t-il si la reprise, comme c’est souvent le cas, ne se fait pas à la date prévue ? Cela rend l’élaboration d’une stratégie encore plus nécessaire dans cette période. Le repreneur y sera sensible et la transmission en sera grandement facilitée.

Les décisions d’un dirigeant sont souvent un mélange de critères objectifs et de motivations personnelles plus subjectives. Avoir une vision totalement impartiale des forces et faiblesses de son entreprise est extrêmement ardu, surtout si elle porte votre nom.

En outre, à la décharge des entrepreneurs, il faut également reconnaître la grande difficulté de mener une analyse stratégique en PME.

L’environnement économique, social et réglementaire est de plus en plus complexe, la dimension internationale est aujourd’hui souvent présente (les achats, les concurrents, les marchés) et cela même pour une petite entreprise artisanale; les évolutions technologiques sont plus rapides et les comportements des consommateurs, particuliers ou entreprises, sont de plus en plus changeants.

Le recours à un oeil externe serait donc la plus élémentaire des prudences. Néanmoins, les patrons d’entreprises artisanales ou de PME ne sont pas forcément attirés vers les cabinets de conseil en stratégie. Il est vrai que ces consultants ont plutôt une image grands groupes que PME (comme la stratégie d’ailleurs !). Ils sont par ailleurs réputés pour leur langage compliqué et incompréhensible, leur manque de pragmatisme et pour leurs tarifs élevés, inaccessibles à une petite entreprise.

Pourtant, comme les dirigeants de petites et moyennes, les consultants spécialisés dans les TPE et PME connaissent aussi leur métier et les méthodologies à suivre pour conduire une analyse stratégique pertinente.

Les collectivités locales (régions, département, etc.) ont également compris l’intérêt de conseiller les dirigeants de PME et proposent parfois des financements pour réaliser des analyses stratégiques.

Le dirigeant de PME se trouve donc devant une impasse : il doit absolument élaborer une stratégie, il est délicat de le faire seul et les consultants spécialisés lui paraissent inadaptés. Que faire ? Souvent il choisit de se fier à son flair, d’improviser, avec des résultats parfois spectaculaires, mais aussi quelquefois catastrophiques, ou encore de ne rien faire et de se replonger la tête dans le guidon et les mains dans le cambouis. Ce qui est souvent bien pire….

Ces lignes vous ont permis de réfléchir?

 

Alors, pourquoi attendre pour réfléchir et formaliser la stratégie de votre entreprise ?

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